Quando nominare un Project Manager fractional

Il vuoto che il modello copre

Molte organizzazioni si trovano nella stessa posizione. Un’iniziativa è abbastanza importante da richiedere una direzione esperta, ma non abbastanza continuativa da giustificare un inserimento a tempo pieno; e i profili interni che potrebbero guidarla rispondono già della gestione corrente.

I compromessi usuali sono noti. Il progetto viene aggiunto alle responsabilità di un manager capace, dove compete con i compiti operativi e perde. Oppure si ingaggia una società di consulenza, che produce analisi e raccomandazioni ma lascia l’esecuzione al cliente. La fractional project leadership risponde a un bisogno più stretto: qualcuno che risponda dell’esecuzione, lavorando dentro l’organizzazione, con l’intensità che il progetto richiede davvero.

Segnali che il modello è adatto

L’indicatore più forte è un’iniziativa specifica e delimitata, con un risultato definito e più parti da coordinare. Il secondo è il tempo: il bisogno è immediato e un processo di selezione consumerebbe la finestra in cui il lavoro sarebbe dovuto partire.

• Un’iniziativa definita con un risultato chiaro
• Più team interni, fornitori o consulenti da coordinare
• Nessun profilo interno con capacità disponibile
• La direzione ha bisogno di una visibilità che oggi non ha
• Il lavoro si concluderà, o cambierà forma, nell’arco di mesi

Quando non è la scelta giusta

La fractional project leadership non sostituisce una funzione permanente. Se l’organizzazione gestisce un portafoglio continuo di progetti, le serve una capacità propria, e l’intervento corretto è quello che la costruisce: standard, registri e cadenza di reporting, poi il passaggio di consegne.

È altrettanto sbagliata quando il bisogno è una consulenza specialistica profonda e non la responsabilità dell’esecuzione: conclusioni legali o fiscali regolamentate, architettura tecnica o competenze di dominio che devono risiedere stabilmente in azienda.

Come va definito l’incarico

Un incarico fractional funziona quando è specifico. Prima di iniziare vanno messe per iscritto tre cose: il perimetro di responsabilità, il ciclo di reporting e le decisioni che restano al cliente. L’ambiguità su uno qualsiasi di questi punti produce sempre lo stesso esito: un responsabile esterno con la responsabilità ma senza l’autorità per esercitarla.

Anche l’intensità va esplicitata. La maggior parte degli incarichi è più impegnativa all’inizio, mentre si stabilisce la baseline e si allineano le parti, e più leggera dopo, quando la struttura funziona e il lavoro è cadenza più che costruzione.

Che cosa aspettarsi dopo un mese

Dopo un mese l’organizzazione dovrebbe avere un piano riconosciuto come realistico, un registro di azioni, rischi e decisioni con responsabili nominati, un reporting che arriva senza essere richiesto e una breve lista di decisioni in attesa della direzione, non in attesa di informazioni.

Se queste quattro cose esistono, il modello sta funzionando. Se non esistono, nessuna quantità di attività aggiuntiva potrà compensarle.